摘要：执行力是保障企业战略落地、政令畅通、高效运转的重要基础，对国有企业来说，加强执行力建设，贯彻落实好战略意图、规章制度、领导指示和工作部署，是完成各项目标任务的关键。文章以W公司为研究对象，调查分析了W公司执行力建设的现状和存在的问题，对问题原因进行了剖析，并结合公司特点，提出了在推动公司高水平质量的发展中系统加强执行力建设的对策。

　　在党的二十大报告中，习指出，高举中国特色社会主义伟大旗帜，全面贯彻习新时代中国特色社会主义思想，弘扬伟大建党精神，自信自强、守正创新，踔厉奋发、勇毅前行，为全面建设社会主义现代化国家、全方面推进中华民族伟大复兴而团结奋斗。这对于培育新时代干部的创新意识和发散性思维、提高干部执行力有着毋庸置疑的效果。只有深入学习贯彻习新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，基层干部才能做到敢于创新变革；以科学的方法提高执行力、创造性地开展工作，方可称为高效有力的执行者。推进高水平质量的发展是新时代国有企业改革的重要目标。把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局是推动高水平发展的必由之路，而执行力水平的高低是能否完整、准确、全面把握新发展阶段，贯彻新发展理念，加快构建新发展格局的决定性因素，是快速推进公司高水平发展的必要条件。

　　1.公司执行力整体良好。调查显示，干部员工对公司执行水平整体满意（见图1），对所在部门或项目部的执行力评价趋向积极正面（见图2），公司于2022年度获评上级单位“三力”提升先进单位。

　　2.执行力的个体差异大。执行力个体差异主要体现为两个方面，一是不同管理条线执行力差异明显，大部分受访者认为业务经营与开拓、成本与预算管理等方面的执行力亟待提升（见图3），这与当前公司发展面临的难点痛点相吻合；二是不同管理团队和管理人员执行力差异明显。

　　（图表3.受访者对公司当前亟待提升执行力的专业条线.执行力提升仍有较大空间。

　　结合公司重大工作部署及下达的目标任务书，各单位在结合本单位实际开展工作策划方面普遍不够，对上级制度文件精神学习传达存在差距，进而出现逐级弱化，甚至脱节的现象。例如，与走访的3个项目有关人员座谈交流时，了解公司在OA办公系统发布的《关于进一步压实分包结算工作责任的通知》落实情况时，3个项目部均未规范落实，其中有2个项目的项目经理和结算工作人员没有查阅和学习通知精神，未进行有关工作部署与安排。

　　公司内部沟通过度依赖于OA系统和聊天软件，存在通知文件“一发了之”的情况，没做到点对点或面对面逐一确认任务是否传达到位，导致任务领办者时有遗漏；职能部门与项目部沟通还存在过度依赖于项目负责人或项目班子成员，有些事项本可以直达项目执行者的信息，在传递过程中可能被过滤或遗漏。过程督办、辅导与反馈存在不及时现象，导致有些工作临近任务截止日期还未启动，最终草草收兵、应付了事。

　　问卷调查显示，高达56%的受访者认为，流程管理不合理是影响执行力的首要因素（见图表4）。有的受访者直言信息化管理系统很鸡肋，现场管理与数据录入两张皮；对于招标采购及合同审批流程、预结算审批流程意见也比较集中。尤其在审核过程中需要补充资料的环节，时常出现再三往复和推诿扯皮的情况，双方隔空交流，相互抱怨，形成管理内耗。有的受访者认为，有些流程签字审批人员过多，耗时费力，也不利于压实责任主体的责任。如《中间结算计量单》处理等。

　　近年来公司大力实施精细化管理、项目综合整治，强化效能监察，检查与纠治力度加大，但是任旧存在“重查不重改”“重复改重复患”和“边改边患”的现象，形成了一些管理通病。例如，个别项目因质量上的问题造成经济损失和不良社会影响，日常管理中主材车过磅落实不到位、现场材料盘点不实、分包方费用代扣不及时等老问题，仍然没有根治。党的支部组织重学习不重实践、重痕迹不重效果等问题依然不容回避。

　　一是部分干部员工进取心不强，迎接挑战、直面问题、处理问题的信心决心不够，“躺平摆烂者”有之；二是部分总部管理人员服务意识不强，帮扶辅导挂在嘴上多、落实在行动上少，谋划工作以我为中心多、以项目为中心少，“高高在上者”有之；三是部分项目管理人员规矩意识不强，对法规制度学习不系统，落实不规范，执行不坚定，“自行其是者”有之。

　　一是团队稳定性影响。作业队伍外包的生产方式，导致作业人员不稳定。项目管理人员高频流动，导致项目管理团队不稳定。人员相对不稳定的生产团队难以形成高效执行的组织基础；二是利益关联性影响。个人绩效考核方式受周边绩效影响较大，科学量化体系不健全。收入分配方面公平性成分更多，效率性成分还不足以形成根本触动。在当前签约量萎缩的背景下，人力资源总体供应富余，尤其是两级总部团队过于庞大，呈现“人浮于事”的现象。执行效果与利益关联性不强形成“吃大锅饭”心理，强化执行的内在动能不足；三是知识互补性影响。相当比例的总部员工没有一点项目工作经历，且没有去项目工作的意愿，缺乏对项目生产实践的清晰认识，制度设计与工作指令容易脱离实际。项目员工有总部工作经历的少之又少，系统管理观念和合法合规意识与现实要求存在差距。两者之间形成鲜明的“小院高墙”，知识与智慧不能有效互补，对工作任务的理解千差万别，执行效果大打折扣。

　　一是、官僚主义不同程度存在。管理动作有层层加码的趋势，文件多、检查多、流程多以及制度、表单、模式频繁调整等问题诟病已久，关键管理人员被参加会议和培训频率太高、视频会议和培训随意扩大参与范围等问题意见集中，是导致内卷的主要成因；二是影响执行力的担责成本较低。执行力低下的事实往往掩盖在日常工作过程中或者勤奋加班的表象里，本不显性，容易被忽视，最终形成问题积重。有的管理者还存在“老好人”思想，见怪不怪，睁只眼、闭只眼，惩治力度不够，担责成本过低无法起到鞭策与矫正作用。

　　坚持把加强党的领导、发挥党组织把关作用贯穿选人用人全过程，认真落实好中层管理干部标准，突出德才兼备、以德为先，公道正派、任人唯贤，严把选人用人政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关，以实干看德才、以实绩论英雄、凭实绩用中层管理干部，牢固树立“重品德、重才干、重担当、重实绩、重公认”鲜明导向。通过选准配强支部、项目部、职能部室带头人，发挥好示范带动作用。

　　通过推动总部优秀职能岗位人员到项目一线建功立业，定期下派没有项目工作经历的总部职能人员到项目部跟班学习提升自身素质，抽调项目部优秀管理人员充实职能部门，形成总部与项目部人岗交流、知识交互的常态化机制。从制度上明确以市场为导向、以项目为中心的用人导向，把具有一个以上完整项目工作或者一年以上外派驻点履职经历列为初任中层管理人员的必备条件，强化对经受艰苦、偏远项目工作考验人员在职称职级评定、提拔使用的过程中的重视与倾斜。

　　项目职工队伍高度流动性带来的负面影响不容忽视，在提升项目部就地延伸能力的基础上，探索以品牌项目经理为骨干，组建一批职工队伍相对来说比较稳定的品牌项目。加快对区域市场、专业细分市场的调整布局，适时搭建实体平台，充实平台自主发展能力。通过品牌项目和实体平台稳定运行，增强团队稳定性以及归属感，促进执行力战斗力提升。

　　把干部职工在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误，同明知故犯的违纪违背法律规定的行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违背法律规定的行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违背法律规定的行为区分开来。引导干部职员知责、负责、尽责，不断激发干事创业的积极性主动性创造性。

　　（作者：彭胤文，五矿二十三冶建设集团有限公司党委组织部部长、人力资源部总经理）