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9月10日，由AC汽车主办的2021第四届中国汽车后市场渠道与供应链峰会在广州召开。AC汽车联合发起人兼主编陈海生，在会上就“寻找供应链企业的增长飞轮”发表演讲。
以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经调整，可能存纰漏，敬请大家谅解。）
陈海生：谢谢各位来场的朋友们，刚才雅森的谢总也在讲，在这样的场合下开一场会线月份，就在开会的前两天还在担心会不会再推迟，还好，我们终于又见面了。
刚才雅森谢总也讲到，主持人也提到，好像给我们会场带来的气氛比较凝重，我今天谈到的话题也有点沉重。
为什么会谈这一个话题？从去年下半年到现在，我们跟很多行业人交流的时候发现大家都面临着迷茫、焦虑等各种压力，我原来想找一个马拉火车，现在问题是挣钱难，价格战越打越低，投入成本慢慢的升高，又苦又累，虽然现在不让提997等等，还是很迷茫，原来长期资金市场好的时候，我们大家都知道从长期资金市场上脱离苦海、安全上岸，现在又出现了变化，变化来自于这几个方面的压力：
资本市场，投资人跟我们行业的看法有点变法，我们行业投入比较大，成长有点慢，现在感觉放缓了，我们开会这两天，之前有两天还是拿到钱了，我相信做得好的企业会持续拿到钱。
昨天我跟邦邦的老总在聊，主机厂和4S店去年非常猛，4S店利润增长都非常快，还有互联网，互联网进攻的速度越来越猛，今年上半年大部分的视线都被猫和虎吸引了，反映出一种现状。还有一种是新能源，这是巨大的灰犀牛，咱们不可以忽视它。有一个数据，如果从10%到20%只用了半年时间，刚刚过去的8月份，新能源汽车销售，包含电动车，占新车销售的19.7%，说明这个事情慢慢的开始启动了，它是另外一个飞轮，这个飞轮慢慢的开始转动了，而且会越转越快。经常说的一句话，好像留给中国队的时间不多了，给我们是不是这种感觉，我不知道，确实会有这种压力。
我就感觉汽车的创业人员和工作人员都过得很辛苦，狗的一年，狗的一年相当于人的十年，干后市场的人，头发白的快，这是很显著的特征，这是我们当下比较真实的写照。
前段时间，我跟一个品牌商的老大聊，他说一年比一年辛苦，每年都在创辛苦的新高，希望业绩也在创新高。
那么面临这个情况怎么办呢？我觉得大家都在想，我怎样不断的去迅速增加，然后扩规模。我们上次跟老总聊，供应链分三个阶段：扩规模，开直营店，还有并购、发展加盟商，三条路同步走。供应链驱动，通过品类管理和精细化运营，供应链的驱动帮我们做更高质量的发展。然后才是平台化，数字化能力及团队迭代的能力。有几个企业在这几个阶段分的不是那么清楚，都在做。目前关注的焦点都在规模上，规模就是话语权，就是定价权，有了定价权才会有价值链上的分配权，大家都在扩规模，有的方法被证明了很难有效，有的方法还在被证明中。
我做了一个简单的比较，美国的四大，中国是易损件为主，四大的门店数量、销售额以及市值，中国没公开数据，没法乱写，中国门店数量和销售额，我做了一个预估，进攻各位参考，做了一个比较，数字肯定有差异，我估计差不多太大。美国的4家加起来2万家门店，销售额将近3000个亿。昨天颁奖典礼的时候我也提到这个数据了。中国4家加起来是7400家左右，销售额大概150亿不到，说明还是有差距的，说明增长空间非常大。大家都在想我怎样在这么大的空间里产生更大的份额，规模做得更大。
我感觉现在汽车后市场的供应链企业做这一个模式的时候还没有脱开类分销的模式，有一个人说这种连锁平台，除了拿到资本之外，跟我们代理商有什么差异，他反而觉得他的代理商更灵活、成本更低，它更存在竞争力，当时我没找到一个好的答案回答他，接下来可以让嘉宾们帮我一起回答这个问题。
如果模式不改，靠代理商、加盟商、批发商的方式去做市场，毛利肯定是很难提升上去的，我们大家常常拿中国市场和美国市场对比，但是中国市场的毛利显然没法跟美国做比较，两端都会很难，连锁和平台。做大了很难掌控，他肯定不听你的话，做的小的，你觉得浪费你的资源，扶不大。中小企业更难受，价格战打不过你们。
人才被挖，很多人焦虑，我40多岁了，关键人员被挖走，变成夫妻店了。他原来很多好的客户，熟悉的客户，都变成别人的加盟商了，那你货就很难供进去了，感觉到处都在漏水的袋子，水位在不断下降，大家都很焦虑。
美国4大连锁，平均每家单店是1500万，中国约193万，相差将近一个数量级，这个算法只是粗略的算法，不一定科学，根据发展的年限和经营的品类不科学，只是做一个横向比较，说明我们还有很大的增长空间。
另一方面，大家都在想我们要怎样把握机会，怎样做增长，怎样做扩规模。从简单的维度来看，美国连锁做了这么大规模之后，他们占维修门店的采购比重非常高，这一个话题在去年上海第三届供应链峰会讨论这样的一个问题，何时能占到门店采购份额的20%、30%，占到50%以上，这个门店对你形成依赖了，这是最好的结果。
现在慢慢的变多的，无论是平台还是品牌连锁供应链企业都在抢占终端，有几种方式：综修厂的代管商，还有做易损货柜的，这类挑战对修理厂过度服务了，过度服务就很难盈利，周转很慢。RTM渠道变革，客户进一步下移了，在维修厂端下载他们的APP，变成直采的工具，对他们的挑战，你真正零售的比重，以及你团队的压力会比较大，如果零售比例不高，直接改成直采，很多销售额就没了，很多企业虽然在做，这也是一个主要原因。
代理商心态的变化，原来是一方诸侯，什么都是他说了话，现在要变成听候调遣，变成类似于打工人的角色，心理落差会很大，包括做事的习惯和组织的结构都要做调整，这也是一个风险。
更高级的是修配一体，修和配都自己干，现在的猫和虎都在自己干，只是不同的道路在做。修配融合，通过系统打通信息，对你的能力要求非常高，我们行业有人试过这个事，好像不是太成功，风险就在这里。从修配融合的角度来讲，如果你都把注意力资源投入在这里，是不是忽略了外围的事情，你都做了，其他人不愿意跟你一起做。
还有一个数据，为什么做直连终端，去年途虎将近2500家店贡献了将近100亿销售额，平均单店年贡献400万，现在的主权利是抢占终端。
为什么是抢占终端呢？我觉得跟现在的时代变换有关系，早年做的时候，有产品、有品牌，搞转口贸易就有很多生意了，总代到分销，随着竞争的加剧，随技术的进步，在层层下移，工作做的越来越细，我们要重新界定到我们的客户是谁，原来客户是经销商就可以了，现在不行，客户必须要界定为维修企业、维修厂，这样才有机会在未来的竞争中立于不败之地。做RTM之前经销商有三类，服务上游的企业，服务下游的经销商（三头六臂），还有汽配城的企业。
我们简单做了一个数据分析，如果销售额是1，应收账款可能是1.2，库存可能是2.5，流动备用资金0.8-1，做1的生意肯定要准备4-5倍的资金，一年下来，比如你做了1个亿，线万的钱还不如放在银行存利益，不用躺平挣钱。
这里还有一个问题，毛利很低，成本很高，如果批发业务占的比重更高，你的毛利更低。做大众品类的经销商，他现在的日子非常难受，还面临一个挑战，未来单一品类的经营还能不能继续存在的问题，我看到油品轮胎企业为什么这么积极的做数字化转型和数字化并购？这也是压力的一个点。
你如果服务下游的经销商，你的主动权可能更重要，因为你的服务能力，你去拉上游的能力决定你的服务能力更重要，所以提到RTM，RTM做了一件什么样的事情？变成类互联网的运营方式，我的APP装到终端门店，先让经销商变成服务商，让服务商去拉新，平台总部去运营，运营去刺激日活，日活之后去提高人均贡献收入，人均贡献的价值，就是销售质量，对品牌商和上游来讲，就是你的销售质量，在线上形成闭环之后就可以做很多事情了。
去年一个北大的博士写了一篇论文，我记得三个词，他讲现在的互联网公司有三个关键词：指导、反馈、评价。因为他所有的数据都线上化了，形成闭环，所谓的指导就是告诉你配送一个东西，按照路线配送。反馈就是你走的路线哪里做得好、哪里不好，通过大数据可以不断的优化。评价，作为管理者，根据KPI评定，现在都是通过用户评价，直接给你做评价。数据一旦在线，形成闭环之后，所有都能形成循环。如果你直连到终端，数据都掌握之后，很多东西就能做到避免原来碎片化的、散落在各地的，甚至是虚假的信息，这就是核心。现在做了数字化转型的企业会慢慢的忙，但是业绩会慢慢的好，越来越忙是因为互联网运营的真实情况逼迫你这样做。
原来我跟一号店老总聊，一天准备两套方案，所以互联网公司为什么做的那么好，能实时反馈、实时优化。
2008年，奥运会的时候，服装企业都指望能带来一波爆发，大家都备了很多库存，没有如期的消化，大量库存产生了，不同企业做了不同选择，安踏把批发转型做零售，部分做直营，加电商，少量优质的经销商做加盟的模式，有一些核心城市，60%以上都是直营店了，2014年摆脱了库存危机，这一段时间点上，库存的周转已经做到58天，同期的李宁大概是他的2倍，他也在此阶段实现了反超。
在某一关键节点，什么是波动，什么是趋势，一定要分清这个情况，如果是趋势，哪怕再苦再难也要做。
为什么大家能直连终端？为什么有人能做RTM？移动网络让信息流、资金流与终端产生直连。原来从品牌到经销商，再到终端是三个角，每个角都有三个流，物流、资金流、信息流，现在可完全把这样的一个东西更简化了，说明我们付出更多。我理解以后技术对汽车后市场的驱动会越来越明显，在别的行业，这个驱动可能早已经做完了，或者已经做的很成熟了，这时候就要向外看。
直连终端，才可能实现供应链“四化”，现在讲“新四化”，数字化、在线化、智能化、协同化，这个要求很高了。服装企业已经能完全做到，通过数据来指导选品，交易能线上线下融合，线上线下一盘货。同一个服装店，不同的门店，消费的人在那买货，假如没有这个货，这个店员可以直接从附近的店调货，已经做到智能化了，对我们这个行业来讲，还很遥远，是一个趋势。
朱博士原来跟我们讲，在90年代就做了这个事情，做了信息化和数字化的事情，可能是信息化、系统化的事情，96年做完，从1000家门店的规模，增长的速度很快，现在已经做到5000多家了。这个效率带来的变化，改变是非常难以令人想象的，做完之后准确率非常高，及时送达率、大数据，分析库存优化，运输成本降低，非常明显。
供应链做得好的话，你要做好客户好的采购体验，做好客户好的采购体验的同时能把治理效率做的更高，需要企业练好内功，把复杂的事情留给自己。
为什么现在大家都谈数字化？把物理世界映射到数字世界之后，你才能把数字化虚假的信息瞥出去，把数字化的信息串联起来，用“盲人摸象”到上帝视角改变决策效率、决策能力和决策成果，这是理想的最好状态。有人说我没时间、没精力去做，在经济不好的情况，三不做，不赚钱、不熟悉、不能带来直接效益的数字化不要做，我们能看到未来发生啥，我没有能力去做或者不敢去做，怎么办？我已经讲过很多次，今年再拿出来讲，仍然具有指导意义，仍然很具有价值。
这是我们2018年去看的一家做得很好的区域连锁，后来被日本的企业买了，设立了三个关键的KPI指标，产品供应、快速配送、如一的执行。85%的配件在附件门店有库存，86%产品保持在30-45分钟送到，88%的客户电线秒内应答，他就围绕这三个KPI指标去设计整个的运营。呼叫中心有SAE认证的专业技术人员，快速下单，把仓和店分开来做。
我一直在想，但是这样的一个问题我没想明白和没搞清楚，跟大家探讨，中国很多门店还是店的概念，你把所有的销售、服务、仓都放在一起来管，就影响你的效率。我在想何时中国能把店和仓，从店做到仓，做效率的进化，所有的订单，由总部客服来落实，能形成统一排单和统一执行，这样效率更加高，像服装那种仓与仓之间、店与店之间更好的协同配合。
我们一直在想怎样跟大家找到未来适合我们进化的道路，首先要看得见，还要看得懂，还得有办法，有模型。首先跟大家一起探讨、一起进步，我们跟上海交大、各个企业、各个品牌商一起联合推动这个事情，跟大家一起进化。后市场最难的是改变我们的想法，改变合作伙伴的想法，包括代理商、渠道商和客户，改变想法之后，大家一往无前的努力，这个事情成功的概率大很多。如果都是你一个人的想法，或者只是我一个人的想法，我讲的东西不要我去做，讲的就会更轻松，大家一起想、一起做，就会成功。希望跟大家产生连接，大家找到方法，看得见、看得懂，有方法，有模型。
AC汽车做行业媒体，今年大家一起来上海再聚，还有一些峰会，培训的服务。这是我们的公众号和我个人的微信，欢迎会后跟我们交流，还是有很多问题很难在短短的20分钟之内结束，很谢谢大家，希望我们大家在今天一天时间内有所收获，欢迎各位跟我们多多互动，谢谢！
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